一、国外饭店集团在人力资源管理方面的总体特征

　　第一，重视人才，建立以人为本的人力资源发展战略

　　知识经济时代企业之间传统的以物质资源为主的竞争方式转向了人力资源竞争。饭店业作为劳动密集型行业，人力资源是其第一要件。世界各饭店集团在其发展过程中都十分重视人力资源的教育与储备。如假日、希尔顿、雅高、万豪、马里奥特、最佳西方等都建立了自己的饭店管理学院或人才培训基地，并通过不断的培训来获得员工忠诚，提升员工价值。

　　第二，注重管理人才队伍的素质

　　饭店管理的关键是管理人才队伍的建设，国外的饭店管理公司非常注重饭店管理人才的素质。国外饭店集团对管理人员在学历与经历上的要求比较严格，对管理者自身的素质和管理水平上的要求也十分严格。如美国大部分饭店的高管人员必须获得由美国饭店协会颁发的“注册饭店管理师”证书；在一些著名企业如四季集团、万豪集团等，十分关注从内部提升，并给予员工各种培训及提升计划，保证管理队伍的质量和提升管理团队的忠诚。

　　第三，重视饭店用工的本地化

　　国外的饭店在进入他国市场时，在用工上本土化十分普遍，尤其在他们进入发展中国家市场时，利用本土丰富廉价的劳动力资源。西方的饭店集团在用工本土化时，不仅是对饭店基层工作人员的本土化选择，其管理人员的本土化趋势也在不断加强。如国际饭店管理集团进入中国后，首先制定了15—20年的人才培养战略，在他们输出管理计划中，“品牌”、“人才”是最重要的环节。由于在输出管理时，高层管理人员的人力资源成本越来越高，国际管理集团人才本地化趋势越来越明显。洲际集团在海外的高层管理人员中，本地化趋势已达65%-68%左右，凯悦集团、希尔顿集团已达57%-62%。

　　第四，注重企业文化建设和培训教育

　　西方的饭店原本是以标准化和规范化服务为特点的，但随着人力资源管理理念的导入，西方饭店更加注重人的因素，注重对人的培训和教育，同时在企业内部加强了企业文化的建设。

　　第五，注重对员工的严格规范化的管理

　　作为低附加值的人员密集型的企业，饭店产品质量的人为因素含量比较大，对员工的严格规范化管理，是国外饭店对饭店服务质量控制的最有效和直接的手段。西方饭店将对人的规范化培训与规范化管理结合起来做，这是西方饭店服务质量稳定，变化起伏不大的主要原因。

二、国外饭店集团人力资源管理在人才的选、训、考、用、留和薪酬福利政策方面的特点

　　国外饭店集团人力资源制度建设较为完善，有完整的员工手册、有规范的人员招聘制度、奖惩制度、竞聘上岗制度、业绩考核评估发展系统，并制定了饭店人力资源规划。

　　在人才招聘和甄选方面，国外饭店集团建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现集团内人员能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。在人员招聘、选用方面，国外饭店集团着眼于全球人力资源市场、全球招聘及当地化策略，在全世界寻觅人才，具有全球化的视野和机制。还有相当一部分饭店集团做到了“以人为本”，把感情的投入和理性的管理更好的结合。例如在人员招聘时，不应仅仅强调应聘者的业务水平，还要考虑他们的职业稳定性，稳定踏实的工作态度是饭店员工必备的一种素质。

　　在人力资源培训、储备方面，国际著名饭店集团往往站得高、看得远，真正做到了“长计划，短安排”，有步骤、分层次地对员工进行全方位、前瞻性、系统性培训，使培训活动做到制度化、规范化。饭店业教育水平和管理服务品质是国际著名饭店集团十分重视的因素，在员工教育与培训方面舍得投入大量资金，与大学、专门的培训基地联合培训员工，甚至不惜花巨资建立自己的饭店管理学院，如假日、希尔顿、雅高、万豪、马里奥特、最佳西方等都建立了自己的饭店管理学院或人才培训基地，在各大洲都设有自己的教学饭店，保证了输出管理的质量、人员素质、管理模式的统一性。假日集团为拓展21世纪中国星级饭店市场，在北京建立了丽都假日大学，把其管理的北京丽都饭店作为中国境内的人才培训基地。国外饭店集团的人员培训大多采用的是在职培训，每一时段每一期的培训都有明确的主题：如新员工入职培训、销售技能培训、培训师授课技能培训、全面质量管理培训等等。在人才储备方面，希尔顿国际饭店公司拥有庞大的人才库，公司掌握着一个拥有3000多个“关键人物的名单”，他们掌握每个人历年来的表现，本人资历、资格和对他们工作的评价记录及他们是否愿意调动的信息，新的一家饭店破土动工，他们就开始在“关键人物的名单”中招聘管理人员。

　　在人员的使用、考核方面，国外饭店集团建立了科学的用才机制。他们建立公开、公平、公正的人才考评机制；建立健全职业资格考核、鉴定和评聘制度：实行“培训——鉴定——使用——待遇”一体化的方针；将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人才，大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位经风雨、长见识、增才干。

　　人才的留用方面，建立有效的励才留才机制。国外饭店管理专家提出将饭店传统意义上的CS(Customer Satisfaction)战略向ES(Employee Satisfaction)战略转变，即只有满意的员工，才有满意的客人。国外饭店集团在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想，十分关注饭店员工的个人职业发展，做到以发展来吸引人，以事业来促进人，以工作来培养人，以待遇来激励人，以企业文化来塑造人。如国外饭店管理公司外派管理业务结束后，许多管理人员有一个休整和再提高的机会，公司会派这些管理人员到世界各地考察，或进集团的饭店管理学院学习深造，以提高他们的管理水平，开阔他们的眼界。从另一个侧面来说，公司留住了人才，有利于公司的长远持续发展。

　　对于那些要离开饭店的员工，国外饭店的人力资源部人员一般会诚恳地询问辞职的原因，如果是对饭店制度、人际关系、福利待遇等方面不满，会引起足够的关注和反思，如确有失误，一般坦率承认并酌情改正，并对提意见的员工表示感谢，然后对症下药地进行说服工作。如果员工出于自己职业规划而考虑的离职，就真诚地祝福他们，留人不留心往往会遏制员工的潜能和积极性，产生副作用。

　　薪酬福利方面，国外饭店集团有着较为完善的薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案等。有些国外的饭店企业通过股票期权、持股计划、灵活福利等将员工的薪酬与企业、部门或项目的业绩相联系。

三、对中国饭店业人力源管理的启示

　　通过对国外各饭店集团人力资源管理深入透彻的了解，对比国内饭店人力资源管理现状，我们可以从中得到如下几点启示：

　　1、加大人力资源开发力度。随着中国饭店数量规模不断增大，设施档次逐步提高、市场竞争愈发激烈，饭店行业的发展水平越来越和人力资源的开发水平和具有国际化运作经验的职业经理人的管理水平密切相关，人员素质对于服务质量竞争的核心作用将越来越突出。中国饭店也必须加大人力资源开发力度，这样才能更好的生存发展下去，并与国际饭店集团一比高下。

　　2、在员工的聘用上采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致饭店人力资源管理成本的上升。因此．饭店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。

　　3、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。薪酬福利是员工工作回报的主要组成部分，是员工最关注的方面。薪酬的直接表现形式是员工工资，福利是员工生活方面所得到补偿和各项社会功能。

　　饭店合理的工资结构应该如下表一所示。

　　4、员工职业生涯规划。中国许多饭店对员工的职业生涯规划得不好或根本没有对员工进行职业规划，这也是饭店员工流失的一个很重要的原因。饭店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。

　　5、提高员工满意度，拥有出色的员工群体并确保较高的员工保持率，以此节约成本，提高利润率。在以员工满意为核心的饭店人力资源管理架构中，饭店应以人本管理的思想为指导，以人力投资为手段，以创建学习型组织为目标，凭借“完善员工薪酬福利体系，加大对员工的投资”、“改进绩效评估体系，引导员工职业发展”、“建立员工培训开发体系，促进学习型组织的建立”三个途径实现员工满意，创造顾客满意与顾客忠诚，最终创造良好的经济和社会效益。

　　6、培训体系要完备、严谨、科学。要具备完整的培训机制，其中对于培训的宗旨、目的、开展方式、详细课程项目（内容）以及培训效果的检验监察都有明确的操作规范。培训体系全程要浸透着帮助员工成长的人文关怀。

　　7、注重饭店文化的管理。饭店文化的管理过程实质上就是饭店员工共同价值观的培养过程。饭店在经营管理过程中必须充分体现员工的价值，做到以人为本。以人为本就是要尊重饭店所有员工，加强对员工的培训，为员工创造良好的工作环境，并让所有员工都来参与饭店的经营与管理，努力使员工在饭店感觉到归属感和成就感。

　　总之，国际饭店集团在人力资源管理领域可以提供给我们本土化饭店借鉴主要集中在以下几个方面：（1）筛选机制，是大市场选人还是小圈子选人。（2）培训机制，职业生涯中的每一次升迁，都应该以接受相关培训为前提性条件。（3）派遣机制，严谨的契约化管理模式和内容。（4）评估标准与评价机制，着眼于可持续发展、科学合理的评估标准和评价体系，而不是简单的短期效益论。（5）激励和约束机制，两手都硬，途径多多。这五个领域的水平，基本上可以形成一家饭店集团的核心技术能力。
 

4、员工职业生涯规划。中国许多饭店对员工的职业生涯规划得不好或根本没有对员工进行职业规划，这也是饭店员工流失的一个很重要的原因。饭店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。

5、提高员工满意度，拥有出色的员工群体并确保较高的员工保持率，以此节约成本，提高利润率。在以员工满意为核心的饭店人力资源管理架构中，饭店应以人本管理的思想为指导，以人力投资为手段，以创建学习型组织为目标，凭借“完善员工薪酬福利体系，加大对员工的投资”、“改进绩效评估体系，引导员工职业发展”、“建立员工培训开发体系，促进学习型组织的建立”三个途径实现员工满意，创造顾客满意与顾客忠诚，最终创造良好的经济和社会效益。

6、培训体系要完备、严谨、科学。要具备完整的培训机制，其中对于培训的宗旨、目的、开展方式、详细课程项目（内容）以及培训效果的检验监察都有明确的操作规范。培训体系全程要浸透着帮助员工成长的人文关怀。

7、注重饭店文化的管理。饭店文化的管理过程实质上就是饭店员工共同价值观的培养过程。饭店在经营管理过程中必须充分体现员工的价值，做到以人为本。以人为本就是要尊重饭店所有员工，加强对员工的培训，为员工创造良好的工作环境，并让所有员工都来参与饭店的经营与管理，努力使员工在饭店感觉到归属感和成就感。

总之，国际饭店集团在人力资源管理领域可以提供给我们本土化饭店借鉴主要集中在以下几个方面：（1）筛选机制，是大市场选人还是小圈子选人。（2）培训机制，职业生涯中的每一次升迁，都应该以接受相关培训为前提性条件。（3）派遣机制，严谨的契约化管理模式和内容。（4）评估标准与评价机制，着眼于可持续发展、科学合理的评估标准和评价体系，而不是简单的短期效益论。（5）激励和约束机制，两手都硬，途径多多。这五个领域的水平，基本上可以形成一家饭店集团的核心技术能力。