饭店人力资源管理的形象与地位再也没有像今天这样被抬得越来越高，做得越来越少，说得越来越重要，评得越来越糟糕了。

　　一方面是饭店各类人员纷纷紧缺，上到总经理，下到PA；饭店各岗位员工的总量、结构和素质，业主与业务部门主管异口同声地叫：不适应饭店发展的战略要求。另一方面是有2亿多农民将进城的拥有全球最充裕的后备劳动力大军的国家；想当经理、领班的科班大学生比比皆是的人才市场。饭店人力资源部经理你怎么解释。

　　一方面是饭店员工离职率每年递增居高不下，每家老饭店都是同地区新饭店的培训基地；员工素质下降，培训期缩短，引起服务质量降低。另一方面是员工整体的文化水平、学历结构呈每年递升；职业发展规划设计，平衡计分卡考核。饭店人力资源部经理说的做的也不少。

　　一方面是饭店高管、关键技术岗位的人员的薪酬水平也开始与国际接轨；动辄几十万读EMBA，甚至重金引进“洋和尚”的饭店也大有人在；另一方面是饭店的整体运营与盈利能力，却出现投入与产出的不同步。饭店人力资源部经理的人才开发理论是否有问题。

　　一方面是饭店人力资源部经理已使尽浑身解数，搞员工生日活动、开节日party，举办演讲、演出，进行比赛、旅游；另一方面是饭店员工的凝聚力，饭店本身的吸引力、饭店内在的文化力却越来越弱。

　　一方面是饭店人力资源部经理在组织设计、流程管理上，屡有创新之举，从一开始的模仿国际饭店的组织构架，到扁平化组织，走动式管理；另一方面是饭店员工的使用量与工作效率，似乎已碰到了天花板。与国外饭店特别是老板的期望距离越来越远。

　　饭店人力资源部经理遇到的以上困惑与郁闷，使得原来是在饭店中最热衷学习、渴求新知识、曾经进行过许多管理创新的人力资源管理者队伍，在近年来出现了分化与价值的边缘化。产生这一现象最根本的原因：是饭店业近十年的行业亏损与微利。正如在各行业的竞争中，一个连续亏损的行业，对吸引社会精英层的加盟，对要求社会开发、研究机构进行行业管理推进与产品研发等，相对是很困难的，说穿了行业盈利水平决定行业的地位，行业的地位确定了在此行业中各项管理包括人力资源管理的位置与阶段。

　　那么饭店人力资源部经理是否就此就无所作为了？不对，正因为问题不少，困惑很多，所以促动很大，未来可塑性很强。

　　以下三点是下一步提升饭店人力资源管理的关键：

　　一、饭店总经理（业主）的认识决定了饭店人力资源管理的目标与结果。有什么样的总经理就有什么样的饭店，不是要无限夸大总经理的作用，最主要是因为总经理掌握着饭店的资源调控权，而人力资源管理的最后结果，其实都在于总经理对资源调度的决策，以及他对人力资源管理各模块的理解。

　　比如：总经理对当下饭店中传统的管理层级的关系与管理风格的认同度，就决定了以西方经验为基础的经典人力资源管理方法在饭店中能走得多远。

　　比如：总经理对薪酬管理的模式，如果顽固地以单一业绩为依据，那么以外部人才市场为基本，并系统考虑内部公平、绩效、资质的薪酬分配方案推行就会问题成堆。

　　比如：在一个终身雇佣已结束的变革时代，总经理对雇佣关系的理解，与对员工劳动价值的认识，决定了饭店人力资源的开发与利用的投入，包括培训成本，培育成本的多少，甚至于员工关系中各项政策出发点的迥异。

　　就此人力资源部经理要做的是：

　　1、充分了解与掌握总经理的核心管理思想，特别是对人力资源管理上的管理思路。任何书本上人力资源管理的新理论，如果没有前者为前提，不仅会事倍功半，甚至是吃力不讨好，最后无功而返。

　　2、分析总经理的思想与思路对饭店而言的推动力与阻碍力，并分析饭店在运用中的可能性与匹配性，明晰了这点，才有可能抓住工作的重点与要点，才会立竿见影。

　　3、如果分析是正确的，就积极加以演绎与深化；如果是有局限的，是否能通过自身的影响力加以完善与调整；并不是每项人力资源管理在每一个饭店都是适合和能做起来的，做能做的，不做不能做的，这才是人力资源部经理要做的事。

　　二、饭店战略管理能力决定了饭店人力资源管理的定位与路径。造成饭店人力资源管理疲软，人力资源部经理迷茫的另一本质上的原因，是绝大部分饭店的战略管理能力低下。战略管理能力，从表象上看是大部分饭店并没有甚至根本不考虑饭店的战略规划，从根本上讲是大部分饭店对未来，对外部的变化、自身的能力缺少系统的、客观而又科学的认识，当饭店的战略没有或者说不清晰的话，饭店的职能战略，像人力资源战略自然也就定位不清，路径模糊了。

　　比如：饭店没有中、长期的发展目标，饭店各级人员的发展方向、培育与评价的标准就无从谈起，后备力量的储备与培养就缺少抓手。

　　比如：饭店的定位从建造到运营都未做过系统的分析，完全根据当时的市场或过去的经验主观概括，同时自上而下对定位又没有形成共识，经营与管理之间，目的与手段之间，由于战略定位的模糊而南辕北辙相互遏制。人力资源职能战略的定位与路径也就缺少方向感和行动的评价标准。

　　比如：饭店中、高层对未来，甚至下一个年度的事情，没有想法或没有去形成想法的能力，那么人力资源的培训、招聘、考评等管理手段，自然而然就成为应付今、明天生意需要的权宜之计。你不考虑未来，不投资于未来，未来自然不会青睐于你。

　　就此人力资源部经理要做的是：

　　1、鼓动与督促饭店决策层进行饭店组织战略的建立，是强化饭店战略的第一步。一个没有愿景的饭店，不可能成为一家有品牌有生命力的饭店，一个没有长期发展方向的团队，其合力甚至还不如一个个体。

　　2、参与竞争战略的制定，在充分理解饭店的市场与产品定位后，从人力资源的角度阐述对饭店业务链、运作、研发、市场政策的决策参考意见，保证饭店战略规划的全面性。

　　3、在饭店以上两个战略的基础上，分析、诊断饭店人力资源发展现状，提供职能信息，支持饭店战略目标的形成，为战略目标的实现制定具体的人力资源职能战略方案。

　　三、饭店人力资源部经理的硬、软“功夫”，决定了饭店人力资源管理的落地与开花。中国现代饭店业近20年历史的阶段性特点，使饭店的人力资源管理处于“理论高，实践低”的阶段，“高”是因为人力资源管理者从国外搬来的东西，“低”是饭店的现状和日常运作的实践内容。实践中的“简洁实用”要求人力资源部经理不仅需要硬功夫，更需要软实力。

　　比如：先进的招聘、选人技术，与总经理的用人观怎么融合。

　　比如：数字化的定性、定量需求预测，与饭店经营发展的随机与灵活怎么协调。

　　比如：几个维度的绩效考核结果与晋升、激励以及人际交往中的潜规则怎么平衡。

　　就此人力资源部经理要做的是：

　　1、硬功夫要专业、系统。饭店人力资源部经理掌握系统的现代人力资源管理理念，知识和技能已是做好这一职能工作的基础。全面地精读一本西方人力资源管理专著，每年通读一本最新的人力资源管理书籍是一项基本功。

　　2、理论套路要会运用，会创造。将理论与饭店人力资源管理的实践相结合，首先是能用得上，用上后在推行中能推得出，推出后遇到问题能及时调整修正，并取得良好的效果，这才叫硬功夫到家。

　　3、软实力决定人力资源经理的硬功夫能否有效推行、推进并产生实效。软实力包括人力资源部经理在饭店中的人际技能、影响力、执行力，甚至承受力，人力资源部经理要培养自身深厚的民族文化素养，领悟中国哲学的真谛，修炼自己的情商。软实力越扎实，硬功夫越强悍，饭店人力资源管理工作就越主动越精彩。

　　在饭店业发展的初级阶段，饭店的人力资源管理还远没有理论上讲的那样规范，饭店的人力资源管理的关键点，肯定是聚焦于日常的实践，关注与思考饭店总经理最关心的问题，并缓解与解决存在的人力资源矛盾，增强战略管理能力，并反哺自己的人力资源管理实践，这是一名优秀的饭店人力资源部经理对饭店的最大的战略贡献。