饭店如何留住人？在我看来这是个无奈的想法。的确，现代饭店业的瓶颈问题一直困扰着饭店的运营与管理。因此，留人比找人显得更为重要了。在结合实际的工作之后，我认为饭店留人可以从以下三方面入手。
一、改变观念，用人先尊重人
Q1：饭店是雇佣工人还是聘请伙伴？
关于这个问题，我的选择是后者。当下饭店行业人力资源极其匮乏，反而求职者的择业机遇在不断的增加，因此我们不能再有雇佣工人这样的错误思想，应该纠正为：“我们在聘请员工成为我们的合作伙伴”。
关于伙伴这个词语大家并不陌生，勿需多解释。但是如何体现出伙伴的意义是有待改进的。比如饭店大都设有为员工提供工作餐的场所，通俗的称谓是“员工食堂”，现在更多的称之为员工餐厅。或许这是个很普遍的问题，没有什么可以值得探讨的。但是杭州凯悦饭店却不是这么理解的，它的员工餐厅有一个非常地好听的名字“饭米粒”英文叫“Family”。比较一下，同样是提供员工工作餐的场所，却宣扬着两种理念。前者的理念是进入员工餐厅吃饭的是员工、是工人；后者的理念是进入员工餐厅用餐的是家人、是伙伴。同样就员工住宿而言也是如此，我们是否也可以将“员工宿舍”改个名称换换理念呢。
再比如，与我们一起工作的人，我们称之为同事，而我进入星巴克颐和店的时候却明显能感受到另一种亲密的称呼，她们将同事称之为伙伴。这是两种截然不同的企业文化下的差异，差异的结果是，我的同事常换常新，而她的伙伴却精神抖擞、笑容可亲、始终如一。
Q2：如何广开言路，请员工说话？
在实际工作，员工往往会对管理者的决策提出质疑，因此两者的矛盾非常的尖锐。无奈之下员工只能选择离职，这种离职数量日渐上升，在我看来这是管理的失败。世界著名的万豪饭店集团就很好的解决了这个问题，在其旗下的员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室。也可以通过热线电话给总裁办公室打电话，总裁办公室会及时处理这些电话。也有饭店设置了“意见箱”，但是收效甚微，主要的原因是我们没有注意保护员工隐私权以及没有确保员工、现场管理者、饭店管理层的三方互通。现在，我们可以通过网络来解决这些问题，条件有限的可以设立“总经理邮箱”；条件充分的可以设计后台管理平台，员工通过平台自由的在论坛里发表言论，也可以给管理者留言。这样做员工可以“广开言路”而管理层可以第一时间了解员工的想法，实现员工与管理层的互通，增进沟通。
Q3：我们只需要考虑员工的物质需求吗？
离职的另一个原因是，是很多的员工缺乏精神上的满足。的确，一份好的薪水是每个员工在饭店工作的主要原因。但是作为管理层不可忽视员工的精神需求，在上班和下班之间让员工感觉到饭店的关怀和呵护。当然要完全满足员工的精神需求是需要投入很多的财力和精力的，这也是让很多饭店管理层难以实现的主要原因。我到觉得可以通过员工自我管理实现员工的业余生活工作，比如开展“伙伴家园”计划，在这个计划中可以成立伙伴委员会，下设几个兴趣组。员工可以自由加入也可以穿插加入，各组活动则由“伙伴委员会”决议并得到饭店管理当局同意后方可行动。通过这个“伙伴计划”不仅仅可以组织员工活动，也可以根据管理当局的要求添加培训、义工以及饭店管理模拟实践（讨论伙伴职业过失处罚、纠正伙伴职业态度、引导新伙伴、向管理当局反馈伙伴焦点）等等，而管理只需对这个计划的核心即委员会进行监控和审核，并给予经费的支持，这种员工自我管理的方式实惠很多。
二、人力资源重开发
1、开发工资体系。
合理的薪水报酬是大多数员工所期望。因此作为饭店管理层应该理性的看待这个问题，了解市场物价有助于管理层体会员工所得的使用价值；了解同行信息有助于管理层清楚自己的薪资体系是否具有竞争力；与员工访谈则有助于管理层准确的掌握到员工的心理需求。当然薪资体系的设计也牵涉到业主的理念和利益，所以与业主及时沟通和交换意见是非常有必要的。
就现阶段，饭店行业的工资体系尚有发展的空间，当然饭店的压力也是客观存在。因此，设计合理的薪资体系得关键是符合本饭店综合经营能力及企业文化。而勿需一味的强调以往的经验和同行的做法，设计的杠杆只要在员工、饭店和业主三方找到平衡点即可。
2、开发培训体系。
培训开发是留住员工有效途径。
事实证明，员工在饭店工作不仅仅是为了一份收入，更需要学到专业的知识，以便于他发展职业生涯。因此，开发可持续培训体系也是留住员工一记良策，即满足了饭店渴望人才的需求同时也满足了员工不断职业提升的需求。
⑴进阶式培训体系非常有效。
进阶式培训体系是随着员工在店工作经历的变迁而变化的一种培训模式，在这个过程中员工可以根据自己的实际状态选取相应的课程模块。这样做的好处有很多。可以避免新、老员工重复培训的状况，也可以消除员工认为饭店培训单一、乏味、无用等想法。因为进阶式培训体系串联着人事体系，所以也有很多案例证明员工可以主动和有目标的接受培训，当然饭店也可将员工学习效果直接反映在员工薪资考评上。在进阶的基础上串联“学时制”即可以作为培训效果的测评，也可以让员工在工作之余主动地返回到培训的课堂。当然，培训进阶建立在饭店拥有完善的培训部门或者机构的基础上，并具备自组研发课程和书籍的能力，投入是必然的。这样投入不仅仅让员工得到了实惠，也让管理当局拥有自己的文化体系。
⑵将实际操作培训和理论培训分离。
培训课程的开发和设计应注重实际操作与理论培训的分离，并根据员工职业发展的不同，培训方式的侧重也应不同。例如一名新员工从入职发展到中级员工的阶段过程中，培训应该以实践操作为主，而勿需过多的理论培训。实际操作培训要求在设计课程时应体现简单、易懂、让员工多动的原则，可以将培训内容流程化，员工在接受培训时可以按照流程进行。培训时，培训老师则按照三步法的方式授课，即“讲解、示范、操作”。
当员工逐步进入高级员工阶段，这就意味着员工已逐步具有了管理他人的职责，所以在之后的培训课程中可以逐步涉及管理类的理论培训课程，操作课程所占的比例就相对减少了。也可以让高级员工作为新员工、实习生的指导老师进行操作课程的辅导，这样既可以让新员工的操作具备规范性，同时也可以让老员工温故知新，重复利用的培训资源。
三、创造机遇
有些饭店认为，岗位编制是有限的，饭店不需要很多的管理者。其实这个理念是错误的，我却认为在人力资源如此匮乏的现状下，我们不能用岗位编制来限制了俄员工的职业发展，同时也限制了饭店的人力储备。想反，我们可以通过“缩减管理职位，增加辅助管理职位”的方法来满足员工与饭店的各自需求。例如相应的缩减一个领班职位而增加二个见习督导职位；或者合并三个领班为一个高级领班，下设五个督导等等，方法有很多关键是我们的管理层是如何决定的。
同时“第二梯队”计划也是非常好的储备人才的方式，但是往往有些饭店对“第二梯队”的理念有些拘谨，梯队成员共只限制在领班以上人员。其实我们可以渗透至员工当中，将一个岗位看作一个团队，任何一个团队都是有管理层和被管理层的。我们甚至还可以开设“第二管理空间计划”，让更多的有望成为管理者的员工在特定的环境中在现任管理者的指导下完成各项培训课程，我想这不会违背管理原则以及危害管理层的利益。却是一种非常好的增加员工与管理层互相沟通的机会，挽留员工的好措施。
综上所述，饭店要想留住人，我们要做得还有很多，比如完善员工福利保障体系、设计员工激励计划等等。另外，饭店在竭力挽留人的同时，千万不可忽视了在职的人力资源，他们比重新聘请人更重要。
“攻城不如攻心”的故事有很多，故事的哲理告诉我们：要想留住员工还得从员工心理入手。
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